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O “segredo” das melhores empresas de logística do mundo


Uma das vantagens de você trazer como sócio o investidor certo, é te fazer refletir sobre questões da estratégia que são muito relevantes na geração de valor no longo prazo. Quando a Tarpon entrou de sócia da AGV Logística, tivemos um processo de revisão da estratégia que passou por conversas com muitas consultorias, concorrentes, visitas a operações internacionais e debates internos sobre modelos e aprendizados.

Uma das reuniões mais interessantes foi com a McKinsey, consultoria estratégica que nos apresentou um estudo feito por eles com as empresas de logística que mais tinham gerado valor no mundo e, na análise deles, um resumo dos pontos em comum entre estas campeãs.

Apresento aqui os pontos, nossas reflexões sobre eles, e humildemente o nosso complemento à visão deles, dado que visitamos várias destas campeãs e tive oportunidade de trocar ideia com seus CEOs e altos executivos.

Abaixo os 5 pontos do estudo da McKinsey:


1) Soluções de tecnologia: as empresas que mais se destacavam tinham um DNA de desenvolver tecnologia proprietária, e integrar muito bem estas tecnologias com soluções de mercado e seus clientes. Em alguns casos, mesmo não sendo tecnologia proprietária, tinham uma equipe de tecnologia capaz de implementar soluções de mercado muito acima da média.

Na AGV aprendemos isso desde cedo, quando desde o início fomos pelo caminho de desenvolver nossa própria tecnologia. Tecnologia sempre foi diferencial competitivo, e a nossa capacidade de integração, agilidade, flexibilidade, com ferramentas altamente escaláveis sempre nos permitiram conquistar, implantar e manter clientes satisfeitos.

Ao mesmo tempo sempre ficou claro para nós que existiam empresas que tinham DNA de tecnologia e outras não. A maior parte das aproximadamente 160 mil empresas de transportes do Brasil por exemplo foi fundada por um caminhoneiro que deu certo e, pelo seu espírito empreendedor, acabou aumentado sua frota virando uma empresa de transportes. Tínhamos 4500 parceiros como esse na AGV. Estas empresas, em sua quase totalidade, não tem as competências necessárias para desenvolver seu próprio software, assim como víamos em vários concorrentes diretos que optavam por soluções de mercado. Ter essa aptidão não é para qualquer um, e nada de errado com isso, conheça seus pontos fortes e foque neles.

Assim, fica aqui a pergunta, será que sua empresa tem esse DNA? Se sim, vá em frente com desenvolvimento próprio. Mas se não, o que provavelmente é o caso, ache soluções que realmente podem te trazer capacidade de integração, escalabilidade, visibilidade, entre outros aspectos fundamentais para uma boa operação logística ou de transportes.

2) Relações comerciais fortes através do aumento do custo de mudança: Ter relações sólidas, baseadas na ampliação da quantidade/complexidade dos serviços prestados, com integrações entre softwares, que podem ser complexas e custosas, faz com que aumente a fidelidade dos clientes no tempo.

Desde muito cedo entendemos esse jogo. Nossos contratos mais rentáveis e duradouros eram extremamente abrangentes e complexos. Envolviam muito mais que armazenagem (com múltiplos centros de distribuição, serviços de valor agregado como labeling e montagem de kits, filiais fiscais, integrações 100% automatizadas de armazéns gerais, compra de insumos, etc.) e transportes (múltiplos modais, células dedicadas de customer service, visibilidade real time de toda a cadeia, entre outros), mas também terceirização de equipes de qualidade, suporte comercial, consultoria fiscal, entre outros produtos que fomos desenvolvendo ao longo dos anos. Sem dúvida aumentar a complexidade dos contratos faz com que os clientes se tornem muito mais fiéis, pois aumenta muito a complexidade, o risco e o custo da mudança.

Percebemos, contudo, que outro ponto muito relevante não só para a manutenção, mas sobretudo para a saúde financeira do contrato era a satisfação do cliente (cliente feliz paga mais, cliente infeliz pode até não sair, mas não te dará aumentos e certamente menos lucro). Outro ponto tão relevante quando a satisfação do cliente é a qualidade das relações entre as equipes.

Fazendo uma análise dos bem poucos clientes que perdemos por qualidade e decisão dos mesmos, sempre no final foram originadas por problemas operacionais, mas que culminaram numa relação insustentável entre as pessoas envolvidas, esta sim a razão definitiva da decisão. Assim, cuidar das relações de maneira sistematizada é fundamental. Salvamos muitos contratos trocando as pessoas envolvidas enquanto ainda era tempo. Como dizia um ex-COO nosso, Ronaldo Ferreira, por trás dos CNPJs tem sempre os CPFs.

Você tem uma estratégia de vender novos serviços para o mesmo cliente de maneira sistematizada? Tem um sistema forma de medição da satisfação e da qualidade das relações das equipes?

3) Modelo de negócio Asset Light: as empresas globais com maior crescimento e rentabilidade eram as asset lights, não focadas em ser donas dos ativos (sobretudo armazéns e caminhões).

Isso porque, além de poderem crescer mais rápido e com menos capital empregado, tem menos complexidade que é o que mata a agilidade (sim, ativos trazem complexidade). Sendo mais leves e simples, podem se adaptar mais facilmente aos ciclos econômicos e acabam desenvolvendo competências diferentes das empresas baseadas em ativos. Elas se focam efetivamente no que o cliente precisa, no que é melhor para a operação, e não na otimização dos ativos que carregam no seu balanço.

Vivemos isso na pele. Nunca tivemos ativos até eu ter a “brilhante” idéia de que ter pelo menos 20% de frota própria nos ajudaria a negociar melhor com os parceiros transportadores, e que usaríamos nossa frota para nosso volume basal de maneira mais eficiente. Foi um tiro no pé. Não tínhamos o DNA, os controles e softwares desenvolvidos, muito menos as pessoas certas para fazer esta gestão.

Chegamos a ter quase 800 equipamentos. A complexidade da operação aumentou muito, nos perdemos nos controles, fomos roubados, nossa frota própria era menos produtiva que os terceiros, nossos processos trabalhistas cresceram muito, apenas para listar alguns dos problemas mais recorrentes.

Tínhamos comprado duas empresas que prestavam o mesmo serviço, complexo diga-se de passagem, de produtos sensíveis e equipamentos eletrônicos como ATM para bancos. Uma fazia com frota 100% terceirizada para o Itaú. A outra fazia com frota própria para Unibanco e Santander e falava que pela sensibilidade era “impossível” terceirizar. Ficou muito claro que não só era possível, mas que era melhor. A empresa asset light se viu obrigada a desenvolver controles e competências para poder gerir os terceiros de forma eficaz, e era muito mais eficiente do que a com frota própria.

A ficha caiu mesmo quando fui aos Estados Unidos visitar dois modelos extremos. Num dia estava no Arkansas visitando a sede da JB Hunt e perguntei ao CEO, qual seu maior diferencial competitivo? Ele respondeu: “somos o melhor gestor de ativos do país. Compramos bem pela escala e mantemos os ativos utilizados sua capacidade máxima”. E descobri que o TMS deles era em Cobol, uma empresa de mais de US$8 bi de Market Cap a época.

Na sequência pegamos um voo para conhecer a Coyote (mais tarde vendida para a UPS), que crescia quase 100% ao ano, sem ter um caminhão, e que era efetivamente uma empresa que respirava tecnologia. Sai de lá e pensei comigo – “somos muito mais próximos da Coyote do que da JB Hunt”, e tomamos ali mesmo uma decisão radical.

Em menos de 1 ano havíamos vendido 100% da frota e abraçamos a tecnologia ainda mais. Ficou claro que aquele “mata burro” não nos lavaria a lugar nenhum, que nunca seriamos o melhor gestor de ativos do Brasil, mas poderíamos ser a melhor em tecnologia.

Voltamos a ser 100% asset light, o que ajudou muito a reduzir complexidade, liberou capital, e nos permitiu focar nosso tempo em como gerir melhor nossa rede de parceiros. Mais uma vez focando no tripé de pessoas, processos e tecnologia.

4) Foco em pequenas e médias empresas: as empresas mais rentáveis não são focadas em grandes clientes, mas em contas de empresas pequenas e médias (do ponto de vista de gastos logísticos). Estas empresas SMBs são mais dependentes dos seus parceiros, seja pela escala, ou por suas competências para gerir melhor a sua cadeia logística, uma vez que elas têm dificuldades pelo tamanho de ter as competências necessárias internamente.

Já as grandes empresas têm escala por si só. Dado isso, elas internalizam muitas competências como gente, processos e tecnologia, e terceirizam trabalhos menos nobres e, consequentemente, pior remunerados. E por fim, usam seu tamanho para espremer seus fornecedores, não só em preço mas em prazos de pagamentos (elemento subestimado por muitos que não fazem conta de ROIC).

Isso também ficou muito claro para nós quando fiz um dia uma análise comparativa entre UPS e Fedex. O foco em SMBs muito maior da UPS é uma das coisas que diferenciam estas duas gigantes, e que em parte explica a diferença de valor gritante de ambas a favor da UPS. Mas isso é assunto para um artigo específico.

Para nós foi uma decisão difícil, mas muito necessária. A Unilever foi a primeira cliente da AGV e nos ensinou muito. Entretanto era uma destas gigantes que tinha ótimos profissionais, processos muito sólidos e investia em tecnologia como por exemplo um TMS da Oracle, a ponto de montar uma torre de controle no metro quadrado mais valorizado do Brasil, na esquina da Faria Lima com a JK em São Paulo. E sempre nos esmagava nas negociações. Uma relação muito desigual e que não nos agradava. Fomos saindo de todos os contratos, assim como fizemos com Ambev por exemplo, para poder focar nas empresas médias e pequenas. Estas dependiam mais da AGV, do que nós delas.

Abrimos mão de algumas centenas de milhões de reais em contratos. Mas focamos onde tínhamos efetivamente diferencial competitivo e nossas margens e retorno sobre capital empregado subiram muito.

Será que você não tem um cliente grande que exige muito e paga pouco, sugando sua equipe que deixa de dar atenção para os que te dão lucro?

5) Talentos: As melhores empresas do mundo são muito focadas em atrair, desenvolver e reter os melhores talentos. Elas entendem que processos são definidos por pessoas, que a tecnologia muitas vezes também. Assim, tudo começa (e termina) pela equipe.

As melhores empresas que conhecemos tinham a filosofia de desenvolver pessoas desde jovens, valorizando a prata da casa. A empresa que mais vale do mundo do setor, a UPS, é um ótimo exemplo. Tem uma cultura de valorização interna sobretudo do motorista, que é uma figura muito importante. Não à toa, vários CEOs de lá na história começaram na empresa dirigindo caminhões, e foram subindo e sendo desenvolvidos como líderes e gestores.

Na AGV a história se repete. Os 3 reportes para o conselho iniciaram na empresa muito jovens, ajudaram a construir e foram “moldados” pela forte cultura da companhia. Assim como dos cerca de 20 profissionais, do nível 2, para mais da metade a AGV deve ter sido o primeiro emprego, e foram sendo desenvolvidos e assumindo desafios para poder crescer com o negócio.

Você tem processos formais e robustos para a gestão de pessoas? Ses líderes vieram de fora ou foram formados dentro de casa?

Baseado nos nossos aprendizados e observações, adicionamos alguns itens à lista original da McKinsey. Esses aprendizados são fruto das centenas de conversas que tivemos com empresas bem sucedidas dentro e fora do país, além da nossa própria experiência de 21 anos muito intensos.

6) Gerenciamento de risco: num setor de margens baixas, ter uma boa gestão de riscos no sentido amplo é fundamental, ou você verá grande parte da sua lucratividade “vazar pelo ralo”. Estamos falando de riscos operacionais e outros mais genéricos, mas as melhores empresas do mundo fazem uma gestão pró-ativa de riscos do negócio como um todo.

Obviamente que riscos ligados a transportes e armazéns são os mais óbvios e recorrentes. Na AGV ao longo destas décadas perdemos dezenas de milhões em cargas roubadas que poderiam ter sido evitadas por melhores processos de gerenciamento de risco e de diferenças de inventários e avarias. Escolher o parceiro certo para gestão de risco em transportes é fundamental, pois isso não é core de nenhuma empresa e requer conhecimentos e softwares muito específicos.

Além destes mais óbvios temos dois grandes vilões sobretudo na realidade brasileira. Já vi empresas com dívidas fiscais e trabalhistas impagáveis, por falta de uma adequada gestão de riscos nesses temas. O Brasil não é para amadores, definitivamente. Se você quer operar aqui é fundamental ter bons processos/controles nestas aéreas.

Mas nosso comité de risco ia além. Quais são as pessoas chaves que não podemos perder? Quais são os riscos comerciais que precisamos mitigar? Que tipo de proteção se faz necessário em cyber segurança?

Você tem algum processo formal de gestão de risco? Sugiro que você reúna seu time e faça uma longa lista de todos e quaisquer riscos que vocês enxergam, e os priorizem à partir de uma matriz de impacto no negócio e probabilidade de acontecer. Com isso você tem por onde começar um trabalho de mitigação de riscos, de maneira simples e ágil.

7) Nichos de mercado: As empresas mais rentáveis, com mais geração de caixa e retorno sobre o capital no mundo logístico são nichadas. Isso pode ser em um setor, ou região, produto, ou mesmo a soma dos 3 (caso da AGV, tínhamos 70% share em Operação Logística Integrada para o mercado de saúde animal no Brasil).

O fato é que ter um share alto de um nicho cria muito valor em qualquer tipo de negócio, e na logística não seria diferente. Está aí a Roper pra nos mostrar o poder do Nicho. E espero que em breve também a Niche Partners :)

As empresas que eu mais gostei que visitei no mundo eram assim. A única empresa do mundo que achamos com margens/Roic parecidas a AGV também era assim: a Logista, empresa espanhola que tinha 3 BUs extremamente nichadas como a AGV quando visitei há mais de 10 anos atrás.

Como sugestão, olhe para a sua carteira de clientes atuais. Para quais clientes você gera mais valor? Com muito foco você conseguiria crescer com mais clientes nesse mesmo nicho?

8) Cultura Lean / melhoria contínua: as empresas que mais gostei sem exceção tinham uma forte cultura de Lean. Segundo Herb Shear, meu colega de YPO, dono e CEO da Genco, segundo maior Operador Logístico americano e que mais tarde seria vendida a Fedex, esse era um dos grandes pontos fortes da sua empresa.

Adotamos o Lean na AGV e os resultados foram surpreendentes. Muitas vezes trazer uma consultoria externa, que que traz metodologia e foco, é a única maneira de você conseguir tirar do papel coisas que quer fazer há anos, mas não consegue devido a inúmeras questões internas. Importante é garantir que nesse processo o know how seja transferido para as pessoas da empresa, como foi nosso caso.

Qual foi a última vez que você usou uma metodologia robusta, com consistência, para rever seus processos e eliminar aqueles que não agregam valor ao cliente?

Não temos a menor pretensão da fazer uma lista exaustiva e definitiva, apenas dividir um pouco do que aprendemos com empresas líderes e com nossos erros e acertos. Caso você tenha itens a acrescentar nessa lista, adoraríamos conhecer.

Sem dúvida muitos destes aprendizados são aplicáveis a diversos setores, mas te garanto que se você tem uma empresa na cadeia da logística e resolver abraçar estes conceitos com consistência e visão de longo prazo, você verá seu negócio crescer e suas margens se multiplicarem.

Espero que tenha conseguido passar um pouco das nossas crenças e que elas te ajudem a fazer o seu negócio florescer e ajudar a sociedade. Acredito que nada transforma mais que o empreendedorismo.

Um abraço,

Vasco Oliveira

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